El problema no es el margen bruto. Es que decides con él
El margen de contribución debería estar en todas tus conversaciones de resultados
Si estás evaluando tu negocio solo con margen bruto, estás tomando decisiones con información incompleta. Este artículo te muestra cómo cambiar esa conversación.
La mayoría de empresas cree que entiende la calidad de sus ventas. Pero la está midiendo con el indicador equivocado.
Durante años, el margen bruto ha sido la referencia. Y ese es el problema.
El margen bruto ha sido el compañero infaltable del análisis de ventas que se hace en el estado de resultados y se ha convertido en la herramienta de empresarios, contadores y analistas financieros para tener una visual de la calidad de las ventas de un periodo determinado.
Si el margen bruto fue el valor esperado, se concluye que la empresa va por buen camino, esas primeras líneas del estado de resultados le dan "tranquilidad" a la gerencia.
Lo peligroso de este análisis es que crea unos puntos ciegos a la hora de analizar integral y estratégicamente una empresa. Si pretendemos determinar la calidad de las ventas solo con la utilidad bruta estaremos tomando decisiones de alto riesgo para las finanzas y generación de caja del negocio.
No significa que el margen bruto no sea un indicador importante, lo que pasa es que no es indicador que nos brinde una radiografía completa del aporte real que realiza el negocio o una unidad de negocio.
El margen bruto es útil para entender. Pero es insuficiente para decidir.
El margen bruto por si solo no tiene la capacidad de ser un indicador que le permita a la gerencia tomar decisiones estratégicas de expansión o crecimiento de una línea de negocio.
Lo que pasa es que desde la esencia contable, el margen bruto ha ganado facilidad para el entendimiento de los estados financieros.
Desde la concepción teórica de la contabilidad, la utilidad bruta y el margen bruto han sido la herramienta para el análisis primario de los resultados de una empresa.
La facilidad y practicidad en el cálculo e interpretación de estos indicadores han institucionalizado su uso en todas las empresas y han limitado el alcance del análisis contable.
Un error común de los equipos directivos es tomar decisiones de crecimiento basados en el margen bruto, desconociendo el poder de indicadores como el margen de contribución para este análisis estratégico.
El problema no es contable, es conceptual.
Un caso práctico
Hace unos años construyendo el presupuesto de ventas para una región geográfica de una empresa que operaba a nivel nacional descubrimos algo muy interesante: el margen bruto de toda la zona era positivo y por encima del 20%.
La gerencia general quería crecer a dos dígitos esta zona ya que tenía uno de los márgenes brutos mas altos de todo el país. Sin embargo, para la construcción del presupuesto decidimos fragmentar la zona en líneas de negocios e incorporar el margen de contribución como indicador de valor de cada línea de negocio.
Al realizar esta fragmentación descubrimos que dentro de la misma zona (con un margen bruto del 20%), existían líneas de negocios que tenían un margen de contribución negativo, es decir generaban pérdidas para la empresa, y estaban siendo compensadas por otras líneas de negocio que tenían un resultado muy bueno.
Cuando se presentó este análisis al director comercial de la zona, la sorpresa fue muy grande, pero con franqueza se determinó que esa línea de negocio debía cerrarse ya que con los precios ajustados no serían competitivos.
Lo impresionante fue que al simular el cierre de esa línea de negocio, la zona a pesar de reflejar un decrecimiento en sus ventas, generaba una mayor utilidad bruta y una mayor utilidad de contribución.
Puedes tener un margen bruto saludable… y estar destruyendo valor en silencio.
Si una empresa quiere realizar un análisis real de valor debe utilizar el margen de contribución.
Así como lo expuse en el post:
Oscar Yonda
para determinar un crecimiento saludable se debe calcular el margen de contribución para la empresa, y para las unidades de negocios de la empresa (zonas, vendedores, líneas de negocios, familias de productos o productos y todo lo que valga la pena medir).
Es vital desfragmentar el negocio y determinar el aporte individual que hace cada parte. Para cada parte del negocio calcular sus ventas, su utilidad bruta, el gasto operativo que genera esa venta y al final el aporte individual.
Esta visión del negocio le permite a los empresarios y líderes de una empresa cambiar su campo de visión, eliminar puntos ciegos y decidir sobre fundamentos de valor.
Las decisiones evolucionan desde una visión contable a una visión estratégica.
Si no estás midiendo el margen de contribución, no estás entendiendo tu negocio. Y lo que no entiendes… no lo puedes hacer crecer con valor.
Nos leemos pronto.