Por qué las empresas deberían presupuestar valor y no crecimiento

Por estos días construir presupuestos de ventas precisos es una tarea cada vez más compleja. Cada vez intervienen más factores externos: política, variables macroeconómicas, conflictos internacionales, que terminan alterando cualquier proyección inicial.

Por eso, enfocarse únicamente en el crecimiento de ventas como métrica gerencial puede ser un error. Ese crecimiento plano que muchas veces se establece en los presupuestos no siempre resiste la volatilidad del entorno.

Es muy común escuchar a colegas y empresarios hablar con entusiasmo sobre sus crecimientos anuales.

“Crecí a dos dígitos el año pasado.”
“Estoy creciendo por encima del mercado.”
“Llevo cinco años creciendo.”

Este tipo de afirmaciones revelan una tendencia natural a concentrarse únicamente en el indicador top line del estado de resultados. Sin embargo, también dejan ver una debilidad frecuente: la falta de un análisis más integral del negocio.

El problema es que el crecimiento no siempre se traduce en creación de valor.

He conocido de primera mano empresas que aumentan sus ingresos mientras sus márgenes se deterioran o su caja se vuelve negativa. Crecer exige capacidades alineadas con ese crecimiento: operaciones, logística, estructura de costos, capital de trabajo y estrategia comercial. Cuando ese equilibrio no existe, el crecimiento puede convertirse en una fuente de presión financiera.

El crecimiento solo es saludable cuando supera estructuralmente el ritmo al que crecen tus costos y el capital que necesitas para sostenerlo.

A este fenómeno podríamos llamarlo crecimiento vanidoso.

Sucede cuando los presupuestos de ventas se construyen simplemente proyectando un porcentaje de crecimiento general —normalmente por encima de la inflación— o, en algunos casos, por una expectativa poco fundamentada del gerente o la junta directiva.

Detrás de este enfoque suele existir una hipótesis implícita: si todo crece al mismo ritmo, entonces las utilidades y la caja también crecerán al mismo ritmo.

Pero en la práctica esto rara vez ocurre.

Los empresarios establecen este tipo de crecimientos por distintas razones. A veces porque no conocen otra forma de hacerlo. Otras veces porque así lo aprendieron y les ha funcionado en el pasado. En algunos casos porque no crecer frente a una junta directiva parece inaceptable, incluso si el escenario es poco realista. Y en otros porque sus competidores o colegas hablan constantemente de crecer a determinado ritmo.

Si queremos obtener resultados distintos en nuestros modelos de presupuestación, necesitamos replantear la forma en que construimos los presupuestos.

Una alternativa es incorporar lo que podríamos llamar presupuestos de valor.

Este enfoque parte de una lógica diferente. En lugar de comenzar proyectando un crecimiento general de ventas, el análisis empieza identificando qué partes del negocio realmente están creando valor y cuáles simplemente están consumiendo recursos.

El primer paso para construir un presupuesto de valor es descomponer el negocio en sus distintos componentes.

Las empresas suelen analizar su desempeño de forma agregada, pero el verdadero entendimiento del negocio aparece cuando se observan sus partes por separado. Dependiendo de la naturaleza de la empresa, esta descomposición puede hacerse por zonas geográficas, por vendedores, por familias de productos o por centros de utilidad.

Lo importante no es la forma específica de segmentar el negocio, sino contar con una buena analítica y una cultura de datos que permita interpretar correctamente el desempeño de cada componente.

Una vez descompuesto el negocio, el siguiente paso es analizar cada uno de sus componentes.

Esto implica evaluar su margen de contribución, su impacto en el capital de trabajo, su nivel de madurez y su potencial de crecimiento. Cuando se hace este ejercicio con suficiente profundidad aparece una realidad interesante: dentro de una misma compañía conviven múltiples negocios con dinámicas muy distintas.

En cierto sentido, es como si existieran muchas empresas dentro de tu propia empresa.

Este análisis permite identificar qué partes del negocio realmente están creando valor y cuáles simplemente están consumiendo recursos.

A partir de esa lectura aparece un concepto clave: las palancas de valor.

Son aquellos componentes del negocio donde concentrar recursos y capacidades puede generar mayores márgenes y mejor generación de caja. Otros componentes podrán mantenerse estables, mientras que algunos deberán reducirse o incluso eliminarse.

La estrategia consiste precisamente en tomar estas decisiones de asignación de recursos con una visión integral del negocio.

Una vez identificadas las palancas de valor, el siguiente paso es volver a ensamblar el negocio desde una lógica estratégica.

Este ejercicio permite construir una visión integral enfocada en la creación de valor. El resultado no es solo un presupuesto de ventas, sino un presupuesto estratégico y financiero que, más allá de la vanidad de crecer por crecer, busca que el valor de la compañía aumente como consecuencia de las decisiones estratégicas que tomamos.

Porque al final:

La estrategia no es lo que decimos que vamos a hacer.
La estrategia es lo que realmente decidimos hacer con nuestros recursos.

Y al final, toda estrategia termina reflejándose en la caja.